Todas las distribuidoras tienen un objetivo anual. Casi ninguna tiene un objetivo para el martes.
Entre «crecer un 10%» y lo que hace un comercial cuando entra en un bar de Sabadell a las once de la mañana hay un vacío. Ese vacío lo rellena cada comercial como puede: con la costumbre, con el cliente que le cae bien, con lo que se vendió el año pasado. Y al cierre de mes, dirección descubre si la suma de esas decisiones se acercó al 10% o no.
Un objetivo que no baja es un deseo
Pregunta a tu equipo de calle cuánto tiene que vender este mes. Sabrán el total. Pregúntales cuánto tiene que comprar el bar de la esquina este mes para que ese total se cumpla. Silencio.
Un director comercial de una distribuidora de bebidas nos lo contaba con una frase que se nos quedó: el problema no es que el objetivo sea alto, es que nadie lo ha bajado a algo que el comercial pueda hacer un martes.
El comercial elige, porque no puede venderlo todo
Un comercial de bebidas con cuarenta visitas al día y trescientas referencias en cartera no puede ofrecer trescientas cosas en cada bar. Elige. Y elige, casi siempre, lo mismo: lo que ya se vende, lo que el cliente ya conoce, lo que no requiere explicación.
El jefe de ventas de un grupo de distribución lo resumía así: al final del día el vendedor tiene que decidir qué vende, porque venderlo todo es imposible. Dirigir un equipo de calle es, en realidad, decidir por él qué no se vende hoy.
Si esa decisión no la toma dirección con datos, la toma el comercial con inercia. Y la inercia siempre vende lo de ayer.
El seguimiento llega tarde
El objetivo se fija en enero. El primer dato fiable de si se cumple llega en febrero, cuando ya se ha cerrado el mes. En ese punto lo único que se puede hacer es explicar por qué no.
Otro director comercial nos decía que lo que no tenían resuelto no era el objetivo, era el seguimiento: conseguir que los objetivos llegaran a la sala de ventas, y no solo al informe de dirección.
Cómo se hace a mano
Se puede. Coge la cifra anual y divídela por comercial en proporción a su cartera. Luego por cliente, en proporción a lo que compró el año pasado. Luego por categoría. Sale una hoja con cuatrocientas filas por comercial que hay que actualizar cada mes.
Lo hacen las distribuidoras que tienen a alguien dedicado a eso. La mayoría no lo tiene, y el objetivo se queda en el total.
Cómo se resuelve hoy
La cascada de objetivos es exactamente el trabajo que hace Leo con el histórico del ERP. Coge la cifra de compañía, la reparte por comercial y por cliente según lo que cada uno compra y lo que podría comprar, y la convierte en una lista concreta para cada visita: a este cliente, este mes, ofrécele estas dos categorías, porque en ellas está el hueco. El comercial no rellena nada. Recibe la lista antes de salir.
Qué no resuelve
Leo no fija el objetivo ni lo negocia con el equipo. Eso sigue siendo dirección. Lo que hace es que, una vez fijado, llegue hasta el último tramo: el cliente concreto en la visita concreta. Y si el objetivo es irreal, la cascada lo hace visible en febrero, no en diciembre.
Si quieres saber cuánto crecería tu facturación si cada comercial saliera con la lista hecha, lo calculamos con tu histórico: cuántos clientes dormidos se reactivan y cuánto sube la frecuencia de los activos. Sin instalar nada.